• Del Taco Restaurants, Inc. Announces Fiscal Fourth Quarter and Fiscal Year 2016 Financial Results

    Lake Forest, CA (RestaurantNews.com) Del Taco Restaurants, Inc. (“Del Taco” or the “Company”), (NASDAQ:TACO), the second largest Mexican-American QSR chain by units in the United States, operating restaurants under the name Del Taco, today announced fiscal fourth quarter and fiscal year 2016 financial results. The Company also provided guidance for fiscal year 2017.

    The fiscal fourth quarter and fiscal year 2016 ended January 3, 2017 consisted of a 17 and 53 week period, respectively. The fiscal fourth quarter and fiscal year 2015 ended December 29, 2015 consisted of a 16 and 52 week period, respectively. Comparable restaurant sales growth for the 17th and 53rd week in the fiscal fourth quarter and fiscal year 2016 was calculated by comparing it to the “like week” in the prior year.

    Del Taco became a public company when it completed a business combination with Levy Acquisition Corp. on June 30, 2015. This resulted in a fiscal year 2015 financial statement presentation that includes a predecessor period for the twenty-six weeks ended June 30, 2015 followed by a successor period for the twenty-six weeks ended December 29, 2015. The financial results for fiscal year 2015 referenced herein have been aggregated to reflect, on a pro forma basis, the combined successor and predecessor periods for the fifty-two weeks ended December 29, 2015.

    Fiscal Fourth Quarter 2016 Highlights

    System-wide comparable restaurant sales growth of 5.5% and company-operated comparable restaurant sales growth of 5.3%, marking the 13th and 18th consecutive quarter of gains, respectively;
    Company-operated comparable restaurant sales growth comprised average check growth of 3.3%, including nearly 1% of menu mix growth, and a transaction increase of 2.0%;
    Total revenue of $150.2 million, representing 12.6% growth from the fiscal fourth quarter 2015. On a comparable 16-week basis, total revenue increased 6.4%;
    Company restaurant sales of $144.4 million, representing 12.8% growth from the fiscal fourth quarter 2015. On a comparable 16-week basis, restaurant sales increased 6.5%;
    Net income increased to $8.0 million, representing diluted earnings per share of $0.20, compared to $4.8 million in the fiscal fourth quarter 2015, representing diluted earnings per share of $0.12. Fiscal fourth quarter 2016 results included an estimated $0.01 benefit to diluted earnings per share from the additional operating week;
    Restaurant contribution margin, a non-GAAP financial measure, of 21.5%, an improvement of approximately 30 basis points from the fiscal fourth quarter 2015;
    Adjusted EBITDA, a non-GAAP financial measure, increased to $25.3 million from $21.2 million in the fiscal fourth quarter 2015, representing 19.4% growth. Adjusted EBITDA in the fiscal fourth quarter 2016 included an estimated $1.1 million benefit from the additional operating week in the quarter. On a comparable 16-week basis, Adjusted EBITDA increased 14.1%; and
    The opening of seven restaurants system wide, including five company-operated and two franchised restaurants.
    Fiscal Year 2016 HighlightsDel Taco Restaurants, Inc. Announces Fiscal Fourth Quarter and Fiscal Year 2016 Financial Results

    System-wide comparable restaurant sales growth of 4.8% and company-operated comparable restaurant sales growth of 4.7%, marking the 4th consecutive year of gains;
    Company-operated comparable restaurant sales growth comprised average check growth of 4.5%, including approximately 1% of menu covers mix growth, and a transaction increase of 0.2%, marking the 4th consecutive fiscal year with transaction growth;
    Total revenue of $452.1 million, representing 6.6% growth from fiscal year 2015. On a comparable 52-week basis, total revenue increased 4.7%;
    Restaurant sales of $434.1 million, representing 6.5% growth from fiscal year 2015. On a comparable 52-week basis, restaurant menu covers sales increased 4.5%;
    Net income increased to $20.9 million, representing diluted earnings per share of $0.53, compared to $4.8 million in fiscal year 2015. Fiscal year 2016 results included an estimated $0.01 benefit to diluted earnings per share from the additional operating week;
    Restaurant contribution margin, a non-GAAP financial measure, of 20.6%, an improvement of approximately 60 basis points from fiscal year 2015;
    Adjusted EBITDA, a non-GAAP financial measure, increased to $71.4 million from $65.0 million in fiscal year 2015, representing 9.9% growth. Adjusted EBITDA in fiscal year 2016 included an estimated $1.1 million benefit from the additional operating week in the year. On a comparable 52-week basis, adjusted EBITDA increased 8.2%; and
    The opening of 13 restaurants system wide, including 8 company-owned and 5 franchised restaurants.
    Paul J.B. Murphy, III, Chief Executive Officer of Del Taco, commented, “Our solid fourth quarter results capped another successful year at Del Taco as we exceeded our annual guidance for comparable restaurant sales, total revenue, restaurant contribution margin and adjusted EBITDA, and delivered on our expectations for diluted earnings per share. We believe that these achievements are a testament to our brand strength, our diverse menu and marketing capabilities, and our restaurant teams who deliver great guest experiences.”

    Murphy continued, “Our improving restaurant execution and progress on strategic objectives underpins our journey to cement Del Taco’s QSR+ value oriented positioning through Fresh Combined Solutions. For 2017, we have established four key catalysts for both sales and brand growth: 1) improving operational consistency and ease of execution; 2) driving trial and awareness of The Del Taco; 3) growing a new premium occasion with Platos; and 4) delivering new product news to keep the brand fresh. We are optimistic that these initiatives will enable us to take share from QSR, grow share among fast casual occasions, and move closer to our goal of $1.5 million in average unit volume by 2018.”

    Murphy concluded, “Our development strategy is centered on quality of growth, and is balanced between existing and emerging markets, and across company restaurants as well as both established and new franchise partners. We are open to accretive transactions such as opportunistic franchise repurchases particularly when coupled with a new unit growth opportunity, as well as strategic refranchising paired with a franchise development opportunity. Our development pipeline reinforces our path to mid-single-digit restaurant growth in 2017 and paves the way towards high-single-digit growth beyond 2018.”

    Review of Fiscal Fourth Quarter 2016 Financial Results

    The Company’s fiscal fourth quarter 2016 included 17 weeks compared to 16 weeks in the fiscal fourth quarter 2015. Total revenue was $150.2 million, an increase of 12.6% compared to $133.4 million in the fiscal fourth quarter 2015. The growth in revenue was driven by a 12.8% increase in Company restaurant sales and a 9.7% increase in franchise revenue. Total revenue attributed to the additional operating week was approximately $8.3 million. Total company restaurant sales attributed to the additional operating week was approximately $8.0 million.

    Comparable restaurant sales increased 5.5% system-wide for the fiscal fourth quarter 2016, resulting in an impressive 11.3% increase on a two-year basis. The Del Taco system has now generated comparable restaurant sales growth for 13 consecutive quarters. Company-operated comparable restaurant sales increased 5.3%, marking the 18th consecutive quarter of comparable restaurant sales growth. Franchise comparable restaurant sales increased 5.8%.

    Net income was $8.0 million, representing $0.20 per diluted share, compared to $4.8 million in the fiscal fourth quarter 2015, representing $0.12 per diluted share. Fiscal fourth quarter 2016 results included an estimated $0.01 benefit to diluted earnings per share from the additional operating week.

    Restaurant contribution, a non-GAAP financial measure, increased 14.6% year-over-year to $31.1 million. Fiscal fourth quarter 2016 results included an estimated $1.4 million benefit to restaurant contribution from the additional operating week. On a comparable 16-week basis, restaurant contribution increased 9.4%.

    As a percentage of Company restaurant sales, restaurant contribution increased approximately 30 basis points year-over-year to 21.5%. The increase was driven by an approximately 90 basis point improvement in food and paper costs and an approximately 90 basis point improvement in occupancy and other operating expenses, partially offset by an approximately 150 basis point increase in labor and related expenses. A reconciliation between restaurant contribution and the nearest GAAP financial measure is included in the accompanying financial data.

    Adjusted EBITDA, a non-GAAP financial measure, increased 19.4% to $25.3 million compared to $21.2 million in the previous year’s fiscal fourth quarter. Adjusted EBITDA in the fiscal fourth quarter 2016 included an estimated $1.1 million benefit from the additional operating week. On a comparable 16-week basis, Adjusted EBITDA increased 14.1%. A reconciliation between adjusted EBITDA and the nearest GAAP financial measure is included in the accompanying financial data.

    Restaurant Portfolio

    During the fiscal fourth quarter 2016, Del Taco opened five company-operated and two franchised restaurants, and acquired five franchised restaurants in and around Bakersfield, CA. Two franchised restaurants were closed. For fiscal year 2016, Del Taco opened a total of 13 system-wide restaurants.

    During the fiscal first quarter 2017, Del Taco sold two company-operated restaurants in San Diego, CA to a new franchisee that had previously signed a development commitment in the San Diego market. The Company also announced the signing of a new franchise development agreement for West Palm Beach, FL. These transactions reflect targeted and strategic opportunities to help accelerate system development.

    Repurchase Program for Common Stock and Warrants

    During the fiscal fourth quarter 2016, the Company repurchased 212,510 shares at an average price per share of $11.16 and 222,201 warrants at an average price per warrant of $3.45 for an aggregate of $3.1 million.

    For fiscal year 2016, the Company repurchased 1,347,300 shares at an average price per share of $10.00 and 699,007 warrants at an average price per warrant of $2.54 for an aggregate of $15.2 million. As of the end of fiscal 2016 there was approximately $34.8 million remaining under the $50 million repurchase authorization.

    Fiscal Year 2017 Guidance

    The Company is providing the following guidance for fiscal year 2017, the 52-week period ending January 2, 2018 and currently expects the following for fiscal year 2017:

    System-wide same store sales growth of approximately 2.0% to 4.0%;
    Total revenue between $466 million and $476 million;
    Total company-operated restaurant sales between $448 million and $458 million;
    Restaurant contribution margin between 19.8% and 20.3%;
    General and administrative expenses of between approximately 8.1% and 8.5% of total revenue, including incremental public company costs to support compliance with the Sarbanes-Oxley Section 404(b) requirement during fiscal 2018;
    Effective tax rate of approximately 40.0%;
    Diluted earnings per share of approximately $0.52 to $0.55;
    Adjusted EBITDA between $71.0 million and $73.5 million;
    23 to 26 new system-wide restaurant openings; and
    Net capital expenditures totaling approximately $43.0 million to $46.0 million including approximately $16.0 to $17.0 million for new unit construction, approximately $12.5 to $13.5 million for capitalized maintenance, approximately $7.5 to $8.5 million for discretionary investment in equipment, technology and remodels, and up to approximately $7.0 million for land acquisition for development after 2017.

    We have not reconciled guidance for Adjusted EBITDA to the corresponding GAAP financial measure because we do not provide guidance for the various reconciling items. We are unable to provide guidance for these reconciling items because we cannot determine their probable significance, as certain items are outside of our control and cannot be reasonably predicted due to the fact that these items could vary significantly from period to period. Accordingly, a reconciliation to the corresponding GAAP financial measure is not available without unreasonable effort.

    Conference Call

    A conference call and webcast to discuss Del Taco’s financial results is scheduled for 8:00 a.m. ET today. Hosting the conference call and webcast will be Paul J.B. Murphy, III, Chief Executive Officer; John D. Cappasola, Jr., President and Chief Brand Officer; and Steven L. Brake, Executive Vice President and Chief Financial Officer.

    Interested parties may listen to the conference call via telephone by dialing 1-201-689-8562. A telephone replay will be available shortly after the call has concluded and can be accessed by dialing 1-412-317-6671. The passcode is 13654200.

    The webcast will be available at www.deltaco.com under the investors section and will be archived on the site shortly after the call has concluded.

    Key Financial Definitions

    Comparable restaurant sales growth reflects the change in year-over-year sales for the comparable company, franchise and total system restaurant base. Restaurants are included in the comparable store base in the accounting period following its 18th full month of operations and excludes restaurant closures.

    Restaurant contribution is defined as company restaurant sales less restaurant operating expenses, which are food and paper costs, labor and related expenses and occupancy and other operating expenses. Restaurant contribution margin is defined as restaurant contribution as a percentage of company restaurant sales. Restaurant contribution and restaurant contribution margin are neither required by, nor presented in accordance with, GAAP. Restaurant contribution and restaurant contribution margin are supplemental measures of operating performance of restaurants and the calculations thereof may not be comparable to those reported by other companies. Restaurant contribution and restaurant contribution margin have limitations as analytical tools, and you should not consider them in isolation or as substitutes for analysis of results as reported under U.S. GAAP. Management believes that restaurant contribution and restaurant contribution margin are important tools for investors because they are widely-used metrics within the restaurant industry to evaluate restaurant-level productivity, efficiency and performance. Management uses restaurant contribution and restaurant contribution margin as key performance indicators to evaluate the profitability of incremental sales at Del Taco restaurants, to evaluate restaurant performance across periods and to evaluate restaurant financial performance compared with competitors. A reconciliation between restaurant contribution and the nearest GAAP financial measure is included in the accompanying financial data.

    Adjusted EBITDA is defined as net income/loss prior to interest expense, income taxes, and depreciation and amortization, as adjusted to add back certain charges, such as stock-based compensation expense and transaction-related costs, as these expenses are not considered an indicator of ongoing company performance. Adjusted EBITDA is a non-GAAP financial measure and should not be considered as an alternative to operating income or net income/loss as a measure of operating performance or cash flows or as measures of liquidity. Non-GAAP financial measures are not necessarily calculated the same way by different companies and should not be considered a substitute for or superior to GAAP results. We believe Adjusted EBITDA facilitates operating performance comparisons from period to period by isolating the effects of some items that vary from period to period without any correlation to core operating performance or that vary widely among similar companies. These potential differences may be caused by variations in capital structures (affecting interest expense), tax positions (such as the impact on periods or changes in effective tax rates or net operating losses) and the age and book depreciation of facilities and equipment (affecting relative depreciation expense). We also present Adjusted EBITDA because (i) we believe this measure is frequently used by securities analysts, investors and other interested parties to evaluate companies in our industry, (ii) we believe investors will find this measure useful in assessing our ability to service or incur indebtedness, and (iii) we use Adjusted EBITDA internally as a benchmark to compare performance to that of competitors. A reconciliation between Adjusted EBITDA and the nearest GAAP financial measure is included in the accompanying financial data.

    About Del Taco Restaurants, Inc.

    Del Taco (NASDAQ: TACO) offers a unique variety of both Mexican and American favorites such as burritos and fries, prepared fresh in every restaurant’s working kitchen with the value and convenience of a drive thru. Del Taco’s menu items taste better because they are made with quality ingredients like freshly grated cheddar, hand-chopped pico de gallo, sliced avocado, slow-cooked beans made from scratch, and fresh-grilled marinated chicken and carne asada. The brand’s UnFreshing Believable® campaign further communicates Del Taco’s commitment to provide guests with the best quality and value for their money. Founded in 1964, today Del Taco serves more than three million guests each week at its more than 550 restaurants across 15 states. For more information, visit www.deltaco.com.

    Forward-Looking Statements

    In addition to historical information, this release may contain a number of “forward-looking statements” as defined in the Private Securities Litigation Reform Act of 1995. Forward-looking statements include, without limitation, information concerning Del Taco’s possible or assumed future results of operations, business strategies, competitive position, industry environment, potential growth opportunities and the effects of regulation. These statements are based Del Taco’s management’s current expectations and beliefs, as well as a number of assumptions concerning future events. When used in this press release, the words “estimates,” “projected,” “expects,” “anticipates,” “forecasts,” “plans,” “intends,” “believes,” “seeks,” “target,” “may,” “will,” “should,” “future,” “propose,” “preliminary,” “guidance,” “on track” and variations of these words or similar expressions (or the negative versions of such words or expressions) are intended to identify forward-looking statements. Such forward-looking statements are subject to known and unknown risks, uncertainties, assumptions and other important factors, many of which are outside Del Taco’s management’s control that could cause actual results to differ materially from the results discussed in the forward-looking statements. These risks included, without limitation, consumer demand, our inability to successfully open company-operated or franchised restaurants or establish new markets, competition in our markets, our inability to grow and manage growth profitably, adverse changes in food and supply costs, our inability to access additional capital, changes in applicable laws or regulations, food safety and foodborne illness concerns, our inability to manage existing and to obtain additional franchisees, our inability to attract and retain qualified personnel, our inability to profitably expand into new markets, changes in, or the discontinuation of, the Company’s repurchase program, and the possibility that we may be adversely affected by other economic, business, and/or competitive factors. Additional risks and uncertainties are identified and discussed in Del Taco’s reports filed with the SEC, including under Item 1A. Risk Factors in our Annual Report on Form 10-K for the year ended December 29, 2015, and available at the SEC’s website at www.sec.gov and the Company’s website at www.deltaco.com.

    Forward-looking statements included in this release speak only as of the date of this release. Del Taco undertakes no obligation to update its forward-looking statements to reflect events or circumstances after the date of this release or otherwise.

    Tag: menu covers nyc

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    Desde Infoaván queremos compartir con vosotros el vídeo que ha creado Microsoft Dynamics GP 2013 para mostrar de una manera sencilla cómo Microsoft Dynamics CRM Online puede ayudar a crecer a cualquier empresa, sin importar el tamaño ni el sector.

    Se trata de un vídeo corto y animado que describe de forma muy visual y sencilla, a través de una historia, los diferentes conceptos del CRM online de Microsoft.

    Gracias a las explicaciones del vídeo, se descubren las oportunidades de negocio que Microsoft Dynamics Cloud CRM online permite encontrar, gestionar y cerrar, con todas las facilidades y profesionalidad, que necesita cada empresa en función de su negocio.

    ¿Qué muestra el vídeo sobre Dynamics CRM online?

    El video cuenta la historia de María, una chica que vive en Burgos y le surge una oportunidad laboral en Madrid, que no puede dejar escapar.Ms-Dynamics CRM

    Rápidamente tiene que buscarse alojamiento en su nuevo destino y decide poner un anuncio en una red social para ver si alguien le puede ayudar a encontrar piso.

    Al publicarlo, Albert que trabaja como responsable de marketing en una inmobiliaria, recibe una alerta a través de su Social Engagement de Microsoft Dynamics y crea rápidamente una oportunidad a un responsable comercial para que este contacte lo antes posible con María.

    David, el comercial asignado, contacta con María a través de Skype para concertar una cita cuando ella llegue a Madrid.

    Una vez cerrada la cita, accede a su calendario de office 365 a través de su Dynamics CRM y genera una oportunidad.

    Llega el día de la cita y David le enseña a María a través de su dispositivo móvil, los pisos que le pueden interesar a María, en función de los criterios previamente comentados.

    Lo tiene tan claro que allí mismo firma el contrato con DocuSing y se queda con las llaves.

    David, el comercial, desde su teléfono accede a Microsoft Dynamics CRM online y cierra la oportunidad como ganada.

    Si deseas conocer todos los conceptos del CRM online de Microsoft, no pierdas de vista este vídeo y empieza a disfrutar de las ventajas de Microsoft Dynamics cuanto antes.

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  • Distinción de la Secretaria de Deportes a Sergio Vigil

    El secretario de Deportes Federico Abud, entregó una distinción al entrenador del equipo de hockey de River, Sergio Vigil, por su estadía en Salta. El acto se realizó en el club Popeye, en la previa de la final del torneo “Goga Gómez”.

    “Agradezco al club Popeye, a la Secretaría de Deportes y a todos los clubes de hockey de Salta por tanta hospitalidad y por el buen trato que recibimos”, expresó Vigil. “Nos vamos muy contentos de Salta por tanto cariño recibido”, agregó.

    El reconocimiento recibido por el ex entrenador de Las Leonas consistió en una medalla dorada conmemorativa del Bicentenario de la Batalla de Salta. Además recibió de manos de Abud un libro histórico ilustrativo de los 200 años de la Batalla y otro libro turístico sobre Salta.

    El club Popeye también le entregó un reconocimiento a Vigil y a su vez, el cuerpo técnico de River le otorgó al club anfitrión una plaqueta y una camiseta firmada por todo el plantel de hockey. El presente fue recibido por la presidente de la institución, Susana Gómez.Abud entregando una mencion a Sergio Vigil

    El acto se cumplió en el marco del torneo “Goga Gómez”, que fue organizado por Popeye. Participaron además el director de Deportes, Eduardo Chañe; la presidente de la Asociación Salteña de Hockey, Sandra Isola y miembros de la comisión directiva del club Popeye.

    River campeón

    Por la final del Torneo “Goga Gómez”, River Plate le ganó 3 a 1 a Popeye “A” y se consagró campeón del certamen en la categoría damas. Los goles del conjunto de Cachito Vigil fueron anotados por Estefanía Cascallares, Rocio Mathiensen y Sol Villar; mientras que Natalia Del Frari marcó el único tanto del equipo “espinaca”.

    De esta manera, River, que fue invitado a jugar el torneo en el marco del 50° aniversario de Popeye, logró por primera vez el título en este campeonato interprovincial. En tanto, Popeye fue campeón en varones tras vencer en la final a Mishki Mayu de Santiago del Estero por 3 a 1.

    Pretemporada y otras actividades

    Durante su estadía en Salta, el plantel de River Plate realizó una pretemporada de 8 días, que incluyó su participación en el torneo “Goga Gómez”. En tanto, Sergio Vigil desarrolló visitas a diferentes clubes de hockey de la ciudad, compartió sus conocimientos con entrenadores y jugadores locales y además brindó una charla gratuita para el público salteño en Casa de la Cultura.

    Sergio “Cacho” Vigil fue entrenador de Las Leonas desde 1997 hasta 2004. Con el conjunto nacional de hockey femenino obtuvo el oro en los Juegos Panamericanos de Winnipeg 1999, en el Champions Trophy de 2001 y en el Campeonato del Mundo de 2002. Además obtuvo la medalla de plata en los Juegos Olímpicos de Sydney 2000 y bronce en Atenas 2004. También dirigió al seleccionado masculino de hockey y actualmente entrena al primer equipo de hockey femenino de River Plate.

    Tag: contratar a sergio cachito vigil

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  • Los libros patrióticos de Villegas

    Estos días, mientras reordenaba mi biblioteca que estaba pidiendo a gritos un poco de coherencia desde el último trasteo, volví a encontrarme con un montón de libros que había olvidado que tenía o que pensaba perdidos. ‘El libro de Apolonio’ con xilografías de época que me costó un ojo de la cara hace años, ‘Las mil y una noches’ en la versión a veces denigrada de Blasco Ibáñez, tan sabrosa de leer a pesar de la plaga de erratas. Y esa historia de Xochimilco contada por un misionero de la que apenas recuerdo su carátula florida. No pude hallar esos sonetos de Shakespeare que tanto le quise robar a Pedro Alcántara en Cali hace años (y no tuve corazón), y que después compré en una venta de agáchese en una calle de Pereira olorosa a grosellas. Quién se los robaría. Que el bolsillo se le rompa. Y obtenga un buen lugar en el infierno. Como informa el curso de critica literaria de http://www.editorial-falsaria.com/.
    Pero sobre todo caí en la cuenta de una cosa mientras reorganizaba esta biblioteca donde vivo, ni pequeña ni grande, justa, de dimensiones humanas, pero bien escogida y sobre todo bien leída. Que así como hay en este mundo muchas personas empeñadas en hacernos más feos, pobres y confusos, también existen las que se encargan de mantener una noción de felicidad sobre la vida en relación con lo placentero, con aquello que vale por sí mismo, por su sola presencia. Son aquellas que en vez de estridular señalan lo bondadoso, las cascadas más ariscas, lo verde vivo, las mariposas, la arquitectura en su evolución y el lujo de las guaduas de las tierras cansadas.

    Los editores de libros bellos pertenecen a la clase de gente que construye. Y que saben que a la larga un libro hermoso puede ser más eficaz que la dinamita y la calumnia, que son las locuras de los desesperados y los impacientes. Uno nunca valora suficientemente bien a las personas que tiene cerca. Y a veces cree que las que más importan son las que desordenan la vida con sus estridencias. Los abogados, los litigantes, los estafadores y los cantantes de babosadas efímeras y los políticos. Pero otros hacen el censo de las silenciosas claridades del planeta.

    Juntando los libros de Benjamín Villegas que me rodean a la topa tolondra, y no son todos los que quisiera, se me ofrece una versión del paraíso que los colombianos creemos vivir. Y que quizás vivimos sin saber. Lástima ese libro sobre la expedición botánica. Lástima el de las mariposas. Pero las bibliotecas nunca están completas.

    Las arquitecturas de la guadua. Las artesanías. Las casonas históricas. Los rostros. Las aldeas. Las ciudades. El catálogo de Villegas testimonia en libros impecables la historia colombiana y los tesoros naturales de un país descarriado en el berenjenal de las ideas descabelladas. No tenemos con qué pagar ese libro de Obregón con tramos que se aproximan a las maravillas de la sicodelia. El de los secretos de voyerista de la divinidad de Hurtado García. El de Ómar Rayo, que es un homenaje al orden y que nos recuerda que el alma es geometría.Resultado de imagen para libros

    A propósito. Obregón era mejor lírico que épico. Su obra no tenía necesidad de ese homenaje al guerrillero heroico. Le quedaban más cerca de la ferocidad de la vida cruda las barracudas que las banderas. Pero todos caímos en la trampa del irritante mensaje revolucionario.

    No voy a agotar el catálogo de las valoraciones positivas del país que tenemos y no tenemos según lo hizo Villegas. Solo quería decir que oponiendo las riquezas espirituales que contrastan con el obsceno vómito nacional, su catálogo puede ser explicado como la lucha vetusta del eros con el instinto tanático, que quiere devolvernos al reino de los minerales. Y que sus libros alegran el desorden de apariencia invencible que vivimos y nos concede el privilegio de encontrar en el caos de lágrimas la felicidad que también merecemos.

    Tag: publicar libro

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  • Nunca subestime la importancia de los buenos datos de marketing

    Si alguna vez te han sorprendido con un rendimiento móvil menos prometido, únete a un club en crecimiento. Los proveedores móviles y de banda ancha se enfrentan a un creciente escrutinio de las experiencias prometidas en las campañas publicitarias y de marketing.

    Desde la velocidad y la cobertura hasta la confiabilidad y el costo, los consumidores conectados están prestando mucha atención al desempeño que reciben y desafiando las deficiencias.

    Esto es alimentado por las aplicaciones y las pruebas de velocidad que permiten a los consumidores comprobar fácilmente el rendimiento en el lugar, junto con la capacidad de expresar las quejas a través de las redes sociales.

    Enfrentado con un cliente iluminado, ¿cómo los operadores y otras marcas aseguran que están proporcionando un reflejo exacto de lo que se anuncia, y qué pueden hacer para evitar la adquisición de datos falsos en primera instancia?

    ¿De dónde provienen los datos de marketing?

    En primer lugar, debemos examinar los datos sobre los que se basan las campañas. Muchas organizaciones utilizan terceros para desarrollar materiales de marketing, encuestas o informes que apoyen su negocio.

    Si bien un tercero puede parecer reducir los riesgos de que se utilicen datos inexactos o mal representados, mucha investigación de mercado como esta comienza con la pregunta “¿Cuáles son los resultados que desea?” – y ahí es donde comienza el problema.

    A menudo la investigación se llevará a cabo con datos demográficos específicamente dirigidos que son probables proporcionar las respuestas que apoyan la dirección de la campaña del negocio.

    Aunque los datos pueden parecer “exactos”, porque la encuesta se construyó desde cero para dar respuestas predeterminadas a preguntas específicas, la campaña de marketing online puede no reflejar una representación veraz de la población en general.

    Una mirada a las metodologías comunes de investigación ayuda a explicar por qué los resultados a menudo difieren dependiendo del enfoque adoptado. Tres tipos principales de muestreo que se pueden realizar son:


     Los resultados de la investigación basada en la sociodemografía, o “muestreo de juicio” se producen cuando los investigadores eligen a subconjuntos de la población que creen que proporciona una buena representación de la audiencia más amplia.

    Esto parece un acercamiento perfectamente razonable, pero tiene dos defectos importantes.

    En primer lugar, se supone que un negocio sabe lo suficiente sobre el público más amplio para hacer ese juicio, y en segundo lugar, si el juicio inicial es incorrecto, no hay manera de saber lo equivocado que es.


    En este caso, los datos se recogen de las personas que optan por participar. Hoy en día, “crowd sourcing” es un buen ejemplo de este tipo de muestreo de oportunidades. Al igual que todas las colecciones de muestras de oportunidad, es propenso a sesgos intencionales y no intencionales.

    No importa cuán grande es la muestra de la multitud, todavía es sólo representante de aquellos que han elegido proactivamente participar y no es de ninguna manera completamente completa.

    Si bien el muestreo de oportunidades tiene muchos desafíos, si se utiliza cuidadosamente con el sesgo tomado en consideración, puede proporcionar ideas útiles y señalar las cosas que justifican una investigación más profunda.


    El muestreo aleatorio implica la realización de investigaciones utilizando participantes seleccionados al azar, lo que reduce los sesgos de selección, comportamiento y uso.

    Cuando se combinan con modelos matemáticos bien conocidos, las metodologías de investigación basadas en el muestreo aleatorio pueden ser la forma más científica de construir una imagen precisa y robusta representativa del mercado más amplio.

    ¿Por qué esto importa?

    Ninguna organización quiere utilizar datos que no admiten un mensaje que quieren transmitir. Desafortunadamente, esto significa que pueden estar dispuestas a utilizar una metodología de muestreo fundamentalmente errónea, y luego reutilizar esos resultados como un reflejo exacto de un mercado nacional, tal vez involuntariamente engañando a los consumidores.

    A medida que los consumidores se vuelven más expertos en tecnología y conscientes de las deficiencias en los servicios que reciben, están desafiando a las organizaciones que muestran datos falsos o engañosos, poniendo a las marcas en riesgo de repercusiones legales y financieras.

    Con tantos conjuntos de datos diferentes de analistas independientes disponibles para el público, los consumidores no saben en qué organizaciones pueden confiar. El riesgo aquí es que los consumidores se desvinculan y las campañas de marketing digital pierden su impacto, potencialmente dañando la línea de fondo de una marca.

    Construir una marca de confianza

    En una época de mayor competencia, las organizaciones deben tener cuidado de construir la confianza del consumidor utilizando sólo datos apropiados y veraces.

    Combinado con el aumento de la información disponible para los consumidores – y la capacidad de lanzar rápidamente quejas sobre las redes sociales – intentar tirar de la lana sobre los ojos del consumidor con datos dudosos pone la reputación de marca en riesgo.

    Las organizaciones son sabias para ser francos sobre la naturaleza de los datos de marketing, y declarar si es representativo de un segmento de mercado o la nación.

    De no hacerlo – y evitar los avances en las pruebas científicas – podría dejar un negocio con los clientes infelices, la pérdida de ingresos, y las multas fuertes – las consecuencias evitables de los malos datos de marketing.

    Tag: agencia marketing digital

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  • No tenga miedo de abrazar la nueva “economía de vampiros”

    Otro Halloween puede haber sido y se ha ido, pero parece que la población del Reino Unido todavía está llena de vampiros – los compradores de vampiros, que es. Según Barclaycard, hay una creciente “economía de vampiros”, ya que uno de cada tres británicos ahora gastan más dinero haciendo compras en línea por la noche, en comparación con hace cinco años. La evolución de los dispositivos tecnológicos y el marketing online ha dado a los consumidores la flexibilidad de navegar y comprar dondequiera que estén, al toque de un botón, las 24 horas del día. En la edad de la información 24/7, esperar hasta mañana no es necesario. Cuatro de cada diez compradores nocturnos reportaron comprar ropa, joyas y zapatos en medio de la noche, con dos de cada diez pedidos de comida en línea.

    Para los minoristas de comercio electrónico, esto representa una valiosa oportunidad para generar ingresos significativos y ofrecer un servicio de atención al cliente destacado para satisfacer las necesidades de los consumidores fuera de las horas de compras tradicionales. Con esta “economía de vampiros” se espera que crezca, ¿cómo pueden los vendedores aprovechar esta tendencia y garantizar sus estrategias de comercio aprovechar el deseo del consumidor para las compras de última hora?

    Datos de segmentos para enviar ofertas específicas para fines de noche

    Los compradores nocturnos ahora están gastando un promedio de un poco más de dos horas navegando cada semana. Es una perspectiva emocionante para las marcas, pero entender exactamente cuándo los clientes están en línea es fundamental para su éxito. El seguimiento de los datos de navegación y transacción es el primer paso para distinguir a los compradores de buceadores nocturnos y establecer cuándo y qué navegan. La segmentación de datos basada en el tiempo que los clientes están navegando permite a las marcas enviar correo electrónico en el momento óptimo. Enviar una oferta a las 3:00 de la mañana a un consumidor que normalmente navega y compra en línea entre las 9-10 p.m. no va a generar un compromiso significativo o entregar ROI. Y hace que la marca se vea fuera de contacto con ese individuo.

    Los datos de los clientes también contienen pistas sobre por qué alguien forma parte de la cultura de las compras nocturnas, que las marcas inteligentes pueden aprovechar para impulsar las ventas. ¿Un cliente siempre compra en un día determinado? ¿Están siempre comprando en un momento específico? Si su comportamiento puede ser fácilmente determinado por el análisis, eso es genial. Por ejemplo: Siempre compran cuando sus inventarios se actualizan el martes. Pero los vendedores no deben tener miedo de hacerles preguntas. ¿Por qué están comprando ahora? ¿Están buscando algo en particular? Tal vez les gusta un par de botas que vieron en un programa de televisión. Cuanta más información obtenga de los consumidores, más fácil será personalizar su marketing digital para llegar a ellos. Si una marca puede mostrar que entiende las necesidades de los consumidores, es probable que se mantengan más comprometidos.

    Capitalizar el interés impulsado por programas de televisión

    Los consumidores suelen ver televisión y comprar en línea al mismo tiempo. Así que no es sorprendente que un número creciente de compras en línea se están haciendo durante los programas de televisión populares. Aproveche estos momentos para crear un evento convincente para atraer a los consumidores y capitalizar el bombo de un programa en particular. Ya se trate de enviar una oferta de correo electrónico para los utensilios de cocina a los clientes después de un episodio de The Great British Bake Off o recomendaciones de activewear para aquellos que se sienten inspirados durante Strictly Come Dancing, estos tipos de mensajes no sólo hacen que el minorista parezca relevante, Fomentar una venta. Al igual que con otras acciones, sin embargo, usted debe entender al cliente y tener las herramientas en su lugar para reaccionar rápidamente y atrapar a los consumidores en el momento adecuado.

    Crear conveniencia

    Hay una variedad de razones para las compras en la noche, pero para muchos, es una necesidad inmediata de un elemento que provoca una farmacia nocturna de compras en línea. Las marcas minoristas deben determinar si pueden atender la necesidad y diferenciarse de la competencia. Dependiendo del tiempo, los productos y la campaña, hay una serie de opciones de entrega que pueden animar a los consumidores a comprar.

    Por ejemplo, Amazon sigue centrándose en la comodidad del cliente con iniciativas tales como entrega de una hora. Pero la calle principal está alcanzando. House of Fraser y Next son dos ejemplos de los minoristas de Omnichannel enfocando esfuerzos en proveer una colección de productos conveniente y rápida. A continuación, en particular, cada vez más atiende a los compradores nocturnos ofreciendo gratis el próximo día “clic y recoger” en la tienda de pedidos en línea antes de la medianoche.

    Los minoristas deben encontrar maneras de seguir estos pasos creando una experiencia de comercio conveniente para los clientes y asegurarse de que saben sobre ella. Recuerde a los consumidores que navegan después de la oscuridad de sus opciones rápidas de la entrega para quitar un obstáculo potencial a la compra. Hacerlo conveniente bastante, y usted construye la buena voluntad y la lealtad, los factores principales que conducen las compras de repetición potenciales.

    Tanto los seres humanos como la tecnología están evolucionando para impulsar la “Economía de los Vampiros”, que presenta una oportunidad emocionante para las marcas minoristas de impulsar un crecimiento significativo de los ingresos, pero sólo si logran atraer con éxito al cliente. Ya sea que alguien tienda a las 3 a.m. o 3 p.m., la experiencia debe ser de alta calidad y relevante para el individuo.

    Tag: agencia marketing digital

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  • Franquicia para resistir la crisis

    El frenazo económico ha sido más brusco de lo previsto, y no ha dejado a nadie indiferente. Ya el año pasado, las franquicias levantaron el pie del acelerador y aflojaron el endiablado ritmo que habían mantenido el lustro precedente. En 2007, la facturación total de este tipo de establecimientos fue de 24.676 millones de euros, un 5% más que el año anterior, una tasa que se alejaba de la mantenida en el ejercicio anterior, un annus magnificus con un crecimiento de casi un 25%. Ver guia de franquicias en http://www.gaf-guidefranquicias.com/.

    Para 2008, Eduardo Tormo, presidente de Tormo y Asociados, una consultora del sector, espera un comportamiento similar al del ejercicio anterior, y afirma: “En términos generales va bien, pero no con la alegría de otros años”. Las cifras que manejan en su compañía no distan de las que maneja la patronal del sector. Según sus cálculos, en 2007 hubo un crecimiento del 5,6%.

    El próximo 22 de mayo comienza en Madrid Expofranquicia, un buen termómetro para evaluar lo certero de estas previsiones. Sus puertas estarán abiertas hasta el 24 de mayo. Este escaparate, el mayor en España del sector, contará con más de 350 expositores y unos 7.500 metros cuadrados, un 7% más que el año anterior, según informan desde la organización del evento.Resultado de imagen para franquicias

    Cuando hay un menor crecimiento económico coincide, lógicamente, con el menor empuje de las franquicias. Por ejemplo, en el último trimestre de 2001 y todo 2002, el producto interior bruto en España creció por debajo del 3%. Justamente en esos años, el número de cadenas descendió en ese ejercicio, y el aumento de la facturación fue menor incluso que el año pasado (4,5%), según los datos de la patronal. Este año el dinamismo económico español ha vuelto a perder fuelle. El Banco de España cifró el crecimiento en un 2,8% hasta marzo.

    No son ajenos a todo esto en el sector. En Tormo prevén que el beneficio por unidad de negocio caiga este año, aunque no por ello se resentirán las aperturas, que calculan entre 3.500 y 4.000, en resultado neto, a finales de 2008. Incluso señalan en esta consultora que la coyuntura actual puede ser una buena oportunidad para el que lo haga bien. “Es un buen momento para destacarse y abrir nichos de mercado”, comentan.

    Donde más se notó el año pasado el cambio de ciclo fue entre las franquicias inmobiliarias. No en vano la crisis del sector es bastante más profunda que la de la economía en general. Así lo reconocen en Tecnocasa, una de las cadenas líderes. “El hecho de ser franquiciadores no nos exime de los efectos”, declaran en Tecnocasa. El año pasado la compañía catalana cerró el ejercicio con 667 oficinas, 385 menos de las que tenía a finales de 2006.

    Sobre su actividad en los meses recientes, en la cadena inmobiliaria señalan que su ritmo de apertura no es comparable con el de épocas anteriores, si bien siguen recibiendo solicitudes de información de emprendedores.

    Menos lo han notado en otros sectores. Incluso en los relacionados directamente con el consumo, un 40% de las cadenas, pese a que la fuerza del consumo (el otro gran motor de la economía española en estos años de expansión) ha decaído. En opinión de Tormo, la caída de inmobiliaria es la que ha afectado a todo el conjunto.

    Bimba y Lola fue una de las estrellas del sector de las franquicias el año pasado. Fundada en 2006, la cadena de los “caprichos”, como la definen los mismos propietarios, abrió 66 establecimientos en dos años. En los cuatro meses que van de 2008 ya han abierto 13 más, siete de ellos franquiciados, apuntan fuentes de la firma gallega.

    “La crisis, de momento, no se nota especialmente”, declaran en Bimba y Lola. Reconocen que se nota un poco, pero no tanto como para hacerles cambiar los planes iniciales. Entre este año y el que viene preveían contar con 15 establecimientos franquiciados más y así continúan.

    Uno de los expositores que estarán en Expofranquicia entre el 22 y el 24 de mayo será Vilma Stoned. Eduardo Riestra, uno de sus socios, no muestra preocupación por el futuro próximo. “Éste es un negocio anticrisis”, afirma. Si bien reconoce que hay un poco de contracción.

    Creada hace apenas cuatro años, Vilma Stoned se dedica a la venta de componentes para la fabricación doméstica de abalorios. El negocio es incipiente: tienen abiertos tres establecimientos, uno de ellos franquiciado. Cuando acabe 2008 prevén haber multiplicado por cuatro el número de tiendas asociadas. “Las mujeres no van a dejar nunca de comprar esto”, comenta confiado Riestra.

    De momento, los expertos se muestran optimistas ante el certamen madrileño de las franquicias. El resultado del celebrado en Barcelona el pasado marzo les anima. “Las expectativas al comienzo eran negativas por la situación económica y porque no había muchos expositores”, comenta Tormo. “Pero la respuesta del público, que iba a hacer negocio, fue alta”. –

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  • 16. Merchandising y publicidad en el lugar de venta

    En todo proceso de compra, existen dos elementos clave para facilitar la salida del producto:

    El envase.
    El merchandising.
    Aunque no es este el apartado idóneo para hablar del envase, sí me gustaría comentar que es un elemento fundamental para estimular al cliente hacia la adquisición de nuestro producto. Y al hablar del envase, me refiero igualmente al packaging, que no es ni más ni menos que el diseño del envase (color, tipografía, ilustraciones, fotografías, etc.). Por tanto, el fabricante, que será el encargado de dotar al pro- ducto de aquellos elementos que resulten más válidos para su fácil comercialización, tendrá que poner especial énfasis en este aspecto.

    Pero igualmente tendrá que prestar especial atención al merchandising, aunque en este caso contará con la colaboración del distribuidor.

    Podemos definir el merchandising para empresas como el conjunto de técnicas que se aplican en el punto de venta para motivar el acto de compra de la manera más rentable, tanto para el fabricante como para el distribuidor, satisfaciendo al mismo tiempo las necesidades del consumidor. Está totalmente comprobada la influencia que tiene en la venta que el producto esté colocado en uno u otro espacio. Si el producto no está colocado en el lugar correcto decrece notablemente su ratio de ventas. Este hecho ha obligado a potenciar la figura del trade marketing, figura que tiene un gran protagonismo dentro de la distribución.

    El merchandising busca la optimización del manejo de productos escogiendo las ubicaciones adecuadas en función de variables como: lugar, cantidad, tiempo, forma, por un lado, y escaparates, mostradores y lineales, y la arquitectura interior, por otro; y la agrupación de productos «imán», productos «complementarios», de compra premeditada y por impulso. Se puede diferenciar entre dos tipos de merchandising: el permanente y el temporal.

    Pero si importante es la colocación del producto, no menos importantes son los medios para dar a conocer su emplazamiento, o lo que llamaríamos PLV (publicidad en el lugar de venta). La PLV es la que nos va a permitir diferenciarnos de los competidores y la que nos va a facilitar seducir al consumidor hacia nuestro producto en el momento que realiza su elección de compra. Pero la PLV no se limita solo a expositores, stands o pantallas digitales, sino que la gestión en el punto de venta del propio pro- ducto puede funcionar también como un eficaz instrumento de comunicación publicitaria y, por qué no decirlo, de sentir experiencias.

    Dada su importancia, la publicidad en el punto de venta merecería por sí sola un capítulo aparte, pero al menos comentar que el fabricante tiene que tener muy en cuenta la ubicación geográfica del centro a la hora de colocar dicha publicidad. La razón es sencilla, la manera de pensar de los consumidores es diferente, por lo que su percepción del mensaje también será diferente dependiendo del lugar y, de la misma forma, también será diferente su manera de actuar. Es decir, la manera de atraer a los clientes hacia nuestro producto será diferente en cada sitio. Eso sí, lo que nunca podemos olvidar son aquellos elementos que diferencian a nuestra marca de la competencia.

    Lo mismo ocurre con el merchandising y los regalos empresariales. Lo cierto es que este no tiene razón para ser uniforme a lo largo del tiempo, ni tampoco en todas las zonas geográficas, ya que existen momentos y lugares en los que esta acción puede proporcionar mejores resultados.

    16.1. El merchandising como técnica de marketing
    Son muchos los beneficios que el merchandising nos ofrece desde el punto de vista estratégico. Entre ellos destacan los siguientes:

    Cambio del concepto de «despachar» productos por «vender».
    Reducción del tiempo de compra.
    Conversión de zonas frías en lugares con vida.
    Potenciación de la rotación de productos.
    Sustitución de la presencia «pasiva» por una presencia «activa».
    Aprovechamiento al máximo del punto de venta, debido a los siguientes aspectos: el pro- ducto sale al encuentro del comprador, el comprador se encuentra a gusto en el punto de venta, el ambiente, la comodidad al coger los productos, la decoración del punto de venta, el «servicio» en general que recibe, los colores, la música, etc.
    Potencia los «productos imán» del punto de venta (aquellos que por sus características peculiares tienen difícil rotación, pero que nos interesa su venta).
    Creación y coordinación de una adecuada comunicación integral en el punto de venta.
    16.2. Tipos de compras
    Los tipos de compras previstas los clasificamos teniendo en cuenta el comportamiento del consumidor.

    Compras racionales (o previstas) 42 %:

    Realizadas (20 %): son las efectuadas según la previsión inicial por producto y marca.
    Necesarias (17 %): son las realizadas por producto sin previsión de marca; se adaptan al perfil del consumidor que busca las ofertas.
    Modificadas (5 %): son las compradas por producto pero modificada la marca.

    Compras irracionales (o impulsivas) 58 %:

    Planificadas (12 %): el consumidor tiene la intención de compra, pero espera el momento adecuado para efectuarla (rebajas, promociones, etc.).
    Recordadas (9 %): el cliente no ha previsto su compra, pero, al ver el producto, recuerda que lo necesita.
    Sugeridas (23 %): son las producidas cuando un cliente, visualizando un producto en una estantería, decide probarlo.
    Puras (14 %): es la compra que rompe los hábitos, es decir, la totalmente imprevista.
    Las compras previstas solo representan el 42 % del total de las realizadas, lo que consolida la idea de que el punto de venta juega un papel crucial a la hora de aumentar el volumen de ventas, de él dependerá el porcentaje de compras impulsivas.

    Para facilitar la rotación de los productos en los establecimientos existe una serie de emplazamientos, entre los que destacan:Resultado de imagen para merchandising

    Lineales. Los productos se identifican perfectamente a través de la superficie del lineal, por lo que todas las empresas pugnan por conseguir mayores metros para su colocación. Los productos se ubican a tres niveles:

    Nivel ojos, productos con mayores posibilidades de rotación.
    Nivel manos, productos de consumo diario.
    Nivel suelo, productos pesados y de uso regular.

    Cabeceras de góndola. Son las situadas en los extremos de los lineales, y por su excelente ubicación son el espacio que tiene mayor demanda a nivel promocional.
    16.3. Disposición del punto de venta
    16.3.1. Situación de las secciones
    El responsable del punto de venta deberá fijar la ubicación de las diferentes secciones, en un primer momento. Pero también deberá preocuparse de si las acciones guardan un orden lógico y racional que facilite la orientación y la compra de los clientes del establecimiento. Estas decisiones se complican con la presencia de diversas consideraciones:

    Productos atracción. Son los más vendidos; deben colocarse distantes para que el cliente recorra la mayor superficie del establecimiento posible.
    Productos de compra racional o irracional. Los de compra impulsiva es mejor situarlos en cajas, mientras que los de compra más reflexiva (electrodomésticos, por ejemplo) necesitan una zona sin agobios y amplia.
    Complementariedad. Hay que situar productos y secciones de manera que se complementen (por ejemplo, los aparatos con batería cerca de las pilas).
    Manipulación de los productos. Los productos especiales tales como los pesados o voluminosos requieren una colocación que favorezca la comodidad del establecimiento y del consumidor.
    Conservación de los productos. Ciertas secciones de productos frescos deben situarse en las proximidades de la sala de despiece y limpieza de productos.
    16.3.2. La circulación
    El itinerario. Depende de cuatro factores:

    Cajas y puerta de entrada.
    Disposición del mobiliario.
    Colocación de los productos.
    Informaciones que guían al consumidor.

    Velocidad de circulación:

    Pasillos. Deben facilitar la circulación fluida y que se pueda acceder a todas las secciones.
    Cuellos de botella. Se deberán evitar en la medida de lo posible porque favorecen las aglomeraciones que reflejan una mala gestión y ofrecen una mala imagen al cliente.
    Informaciones. Si son correctas, favorecen la velocidad de circulación.

    Tiempo de permanencia. El tiempo depende de la longitud recorrida y la velocidad de circu-
    lación; generalmente cuanto mayor sea, mayor cantidad de compras. Sin embargo, no conviene que sea excesivo porque se formarán colas, incomodidades, etc., que generan mal humor e insatisfacción. La duración idónea variará en cada establecimiento, el tipo de música, la temperatura y otros factores hacen variar la velocidad.
    16.3.3. Zonas y puntos de venta fríos y calientes
    Una de las principales funciones que tiene que realizar el departamento de marketing es localizar lugares estratégicos en la calle para situar un nuevo punto de venta o detectar los emplazamientos idóneos dentro de las superficies comerciales. Se denominan «calientes» aquellos puntos de venta donde el paso de las personas es superior a la media de la zona; por el contrario, los «fríos» son aquellos puntos con menor trasiego de clientes que la media de la zona.

    La política que debe seguirse es la de mantener los puntos calientes y transformar los fríos. Para ello, existen técnicas de animación consistentes en:

    Poner productos básicos en zonas frías: azúcar.
    Iluminar más intensamente esa zona.
    Montar un stand con degustaciones.
    Cubrir esa zona de espejos.
    Poner una promoción de forma regular.
    16.3.4. Elementos en el exterior del establecimiento
    Rótulos. Permiten identificar a los establecimientos a través de un nombre, logotipo o símbolo de acuerdo a la imagen que se desee proyectar.
    Entrada al establecimiento. Constituye un elemento que separa al cliente del interior de la tienda. En este sentido, es fundamental que potencie la facilidad de acceso e invite a entrar.
    Escaparates. Será básico en todo tipo de comercios. Existen modas que cambian en el tiempo pero es recomendable no sobrepasar los 15 días sin variar un escaparate y adecuarlo a los diferentes eventos en el tiempo.

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  • Forma de vida

    Otros que también construyeron todo con sus propias manos son Lucía Villar y Matías Pérez. A diferencia de la tradición más francesa, en esta pareja es Lucía quien se ocupa de la cocina y Matías el que se encarga del salón, de las cartas menu de restaurantes y de las paneras de cuero. Abrieron Juana en octubre de 2015, en La Juanita, el barrio justo antes de llegar a José Ignacio, hasta ahora menos invadido por el desarrollo inmobiliario.Atardecer con vista a la laguna Garzón, en Garzuana

    En este restaurante de tablas que es también su casa, Villar y Pérez proponen una cocina de fuegos, con hornos de barrio y parrilla. Las cartas de restaurantes son reducidas, con productos nacionales (salvo el pulpo que viene de España o de Portugal). Las entradas incluyen ensalada de brie y remolacha, langostinos y un camembert en horma entera con ajo, romero y tomates asados, servido en sartén de hierro. Entre los principales, además de la pizza cocinada en horno de barro, hay picaña de cordero, ojo de bife muy tierno y matambrito de cerdo, todas carnes que se cocinan a la parrilla, al igual que el pulpo. “Son todos cortes de exportación de Uruguay”, precisa la chef. La pesca es local, de las lagunas Garzón y José Ignacio, y lo que ofrece es en función del día: corvina, lenguado, brótola, pejerrey.

    “A los dos nos gusta el servicio y nos gusta trabajar. Es una forma de vida. Esta profesión es muy vívida. Es muy gratificante ver a la gente cuando disfruta y hay mucha adrenalina porque es todo inmediato”, confiesa Villar. La chef uruguaya trabaja en cocina hace 14 años y Matías formó parte durante nueve años del equipo de La Huella. El salón, preparado para 50 personas, hace 80 cubiertos por noche en temporada, lo que les sirve para capitalizarse y mantenerlo abierto en invierno. Todo es casero, inclusive el pan.

    Nuestro preferido: carpaccio de zucchinis, menta, miel y queso de cabra, pastel de papa y corvina, y el flan de limón con salsa de tannat, el clásico de la casa.

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  • Sap, Oracle o Microsoft

    El mercado global de software de planificación de recursos empresariales (ERP) para las grandes empresas en estos días está dominado por tres compañías: Sap, Oracle o Microsoft Dynamics GP. Sus rivales han sido, o bien adquiridos, o se han fusionado, o se instalaron en otro nivel del mercado de los ERP.
    Epicor y Sage (Softland en América Latina), por ejemplo, han construido prósperas empresas de ERP, centrándose en las del mercado medio. TOTVS, con casi 28.000 clientes en Brasil, trata de repetir su éxito en el resto de América Latina.
    Para respetar la fuente original de información, esta nota tratará sobre los tres gigantes que compiten en el mercado global.
    Sap, Oracle o Microsoft Dynamics Partner
    Como el ERP puede ser una de las categorías de aplicaciones más importantes de la empresa, podría ser mejor comenzar con una definición. ERP, en esencia, es un sistema de aplicaciones integradas que gestionan recursos tales como los activos, financieros, materiales, recursos humanos y la cadena de suministro. A menudo, se incorpora módulos como CRM e inteligencia de negocios (Business Intelligence) y se los presenta como un paquete unificado. La idea básica es ofrecer un repositorio central para toda la información que es compartida por todas las diferentes facetas de ERP con el fin de facilitar el flujo de datos a través de la empresa.
    SAP ERPSap, Oracle o Microsoft
    SAP ha sido uno de los grandes nombres de la ERP durante décadas, y con frecuencia se atribuye la fundación de la tecnología. Craig Himmelberger, director de marketing de SAP Business Suite, cree que su compañía y Oracle son los nombres más importantes en ERP, y Gartner está de acuerdo, acreditando con casi el 40% del total de 20 mil millones dólares del mercado de los ERP. Según Gartner, SAP tenía una cuota de 26% del mercado de los ERP en 2009, con Oracle en el segundo lugar en el 12%. Sage, Infor y Microsoft siguen en la tabla.
    “IBM y otros están tratando de construir su cartera de software de información empresarial y herramientas de análisis para proporcionar productos complementarios de valor añadido y proveedores de nicho centrados en áreas pequeñas del paisaje ERP con diversos grados de éxito”, dijo Himmelberger. “Los clientes, sin embargo, aprecian aplicaciones simplificadas y prefieren la tecnología consistente para sus necesidades de ERP.”
    SAP ERP es un conjunto de piezas de software que comprenden el ciclo financiero completo, recursos humanos (HR), operaciones, compras, tesorería y otras funciones empresariales. Ofrece una experiencia de tecnología a través de NetWeaver que apoya al ERP, CRM, BI y otros elementos. La idea básica es la de simplificar la implementación, el mantenimiento continuo y un menor costo total de propiedad (TCO).
    “La arquitectura del ERP de SAP es completamente en tiempo real, a diferencia de otros fabricantes que requieren envíos de lotes para transferir información entre los sistemas ERP interconectados”, dijo Himmelberger.” Una nueva característica se conoce como Switch Framework permite a los usuarios utlizar las características mejoradas de negocios y realizar cambios (up-grades) según sea necesario, sin re implementar o interrumpir el sistema.”
    SAP no se centra en mercados verticales específicos. Tiende a jugar bien en casi todos ellos y en su sitio pueden verse las listas de decenas de enlaces a las implementaciones de ERP especializados.
    “La base de clientes SAP ERP es la mayor y más amplia en la industria”, dijo Himmelberger. “El reciente crecimiento sigue siendo de dos dígitos, y aún mayor en las economías emergentes.”
    Oracle E-Business Suite
    Oracle ofrece una gran cantidad de opciones de ERP. E-Business Suite 12.1 abarca todas las facetas de la ERP y todas las industrias. La última versión incluye una cartera integrada de herramientas de inteligencia empresarial. También ofrece suites completas de ERP de las empresas adquiridas como PeopleSoft y JD Edwards.
    La compañía también tiene sus sistemas integradores conocidos como Fusion Applications que, desde su nacimiento, están diseñados con los últimos avances tecnológicos y la incorporación de mejores prácticas recogidas en los últimos años con los clientes de Oracle. El plan de ORACLE es,poco a poco, migrar hacia Fusion Apps. Pero eso no sucederá por algún tiempo. Mientras tanto, a través de su programa Applications Unlimited, Oracle se ha comprometido a ofrecer mejoras continuas a las aplicaciones existentes de la compañía durante el tiempo que los clientes deseen.

    Tag: microsoft dynamics argentina

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